Por: Jesús Martínez

Recientemente, (después de darle muchas vueltas y poner muchas excusas) tuve por fin la oportunidad de leer de principio a fin el libro “Pensar rápido, pensar despacio” de Daniel Kahneman. Sin lugar a duda, uno de los libros más influyentes de las últimas décadas en el campo de los estudios del comportamiento en el que el Premio Nobel de Economía 2002 reúne el resultado de décadas de investigación sobre la forma de pensar de los seres humanos.

El libro es extenso y rico, abarcando desde el funcionamiento del cerebro, las heurísticas hasta los últimos estudios de Kahneman sobre la felicidad. No obstante, la lectura del primer capítulo, en particular, me dejó una idea central que ha cambiado de forma radical mi forma de pensar sobre cómo pensamos y es que, en realidad, no somos tan dueños de nuestras decisiones como solemos creer. La mayor parte de las veces no somos conscientes de qué factores toman las riendas de nuestro comportamiento en el día a día.

Me voy a la teoría. Kahneman presenta la mente como una división entre dos modos de pensamiento divergentes: el llamado “Sistema 1”, rápido, automático e intuitivo, responsable de tareas rápidas; y el “Sistema 2”, lento, deliberado y dependiente de la atención (Kahneman, 2012). El psicólogo israelí-estadounidense ilustra la diferencia con ejemplos sencillos, digamos, reconocer de inmediato una expresión de enojo en un rostro, reaccionar ante un ruido fuerte o montar en bicicleta, todos los cuales pertenecen al pensamiento rápido; por otra parte, cosas como resolver una multiplicación de cuatro cifras, recordar un número de teléfono o tomar una decisión analítica exigen pensamiento lento (Sistema 2). Lo primero ocurre casi sin permiso: vemos, interpretamos y anticipamos una conducta. Lo segundo, en cambio, requiere procedimiento, memoria de trabajo y concentración.

En este marco, si tuviera que responder si mis decisiones están más gobernadas por el Sistema 1 o 2, diría que el primero es el que domina gran parte de mi comportamiento. Esto no lo digo como una confesión excepcional, sino como una constatación humana. Kahneman (2012), de hecho, detalla en su libro una serie de experimentos que arrojan luz sobre la interacción entre el Sistema 1 y el Sistema 2 y encontró que el Sistema 2 tiende a ser perezoso permaneciendo la mayor parte del tiempo en un modo de mínimo esfuerzo, aceptando muchas sugerencias del Sistema 1 cuando no percibe conflicto. Eso explica por qué a veces uno se siente completamente sensato mientras solo está justificando una intuición previa.

La implicación práctica de esto es que muchas decisiones de nuestra vida cotidiana como, por ejemplo, qué ruta tomar, cómo responder a una conversación, cómo interpretar el tono de alguien o cómo ejecutar una rutina ya aprendida, no pasan siempre por una evaluación extensa y detallada como planteaba la teoría de la utilidad de Daniel Bernoulli que asumía que el agente económico es perfectamente racional maximizando su utilidad en cada alternativa.

En opinión de Kahneman esto es simplemente inviable y en la segunda parte del libro explica por qué de hecho cuesta tanto a los humanos pensar estadísticamente. El autor lo explica usando la teoría prospectiva que él mismo desarrolló junto con el también psicólogo Amos Tversky y concluye que la teoría neoclásica no refleja el comportamiento real de la gente porque no tiene en cuenta los llamados “sesgos cognitivos”. Es decir, el efecto psicológico que produce una desviación en el procesamiento mental (Kahneman & Tversky, 1979). En nuestra cotidianidad, por lo tanto, en palabras de Kahneman, no actuamos como “Econs”, actuamos simplemente como “Humanos”. En la vida académica y laboral esto es indispensable, porque sería imposible analizar desde cero cada correo, cada instrucción o cada cálculo sencillo.

Ahora bien, el problema surge cuando confiamos en exceso en el Sistema 1, lo que nos expone a errores sistemáticos. Una situación reciente en la que reconozco haber actuado de manera impulsiva fue la aceptación de una oferta de trabajo. La decisión implicaba dinero, tiempo, movilidad, autonomía y obligaciones de presencialidad; sin embargo, en retrospectiva, siento que la procesé con más rapidez de la que merecía. Pesaron en mí elementos inmediatos, a saber, la existencia de la oportunidad, la sensación de avance y, como tampoco se puede obviar, cierta presión por parte de la organización porque respondiera rápido. Por eso siento que no ponderé suficientemente lo que perdería al pasar de una modalidad remota, orientada al cumplimiento por objetivos y con alta flexibilidad, a una dinámica presencial en la que se valora que cumpla con un horario. Posteriormente, fueron aparecieron costos que no había dimensionado del todo: levantarme más temprano, gastar tiempo y dinero en transporte, y solicitar permisos para asuntos tan cotidianos como ir al banco, asistir a una cita médica o cumplir compromisos de docencia universitaria.

Es importante resaltar en este punto que tampoco pienso que la decisión haya sido mala en todos sus aspectos. De hecho, no me considero particularmente infeliz en mi actual trabajo, pero sí concluyo que mi proceso de pensamiento en aquel momento fue incompleto, resultando en un equilibrio subóptimo a mediano plazo. Esto se debió a que mi Sistema 1 respondió a una pregunta sencilla: “¿parece una buena oportunidad?”. La respuesta era claramente sí, sin embargo, la pregunta correcta era más exigente que eso. Debía ser algo más como: “¿es esta oportunidad compatible con mi estructura de vida, mis ingresos esperados, mi productividad, mis compromisos académicos y mi preferencia por la autonomía?”. En el trabajo intelectual, prestar atención a una parte del problema no garantiza haber entendido el problema completo, por lo que esa sustitución de una pregunta difícil por otra más fácil, una operación típica de la heurística intuitiva, me llevó a tomar una decisión sin el uso de toda la información disponible.

Alguien podría preguntarse: ¿Soy irracional por cómo actué? Mirando hacia atrás, pienso que debí activar más el Sistema 2: construir escenarios, comparar beneficios y costos, estimar horas perdidas en traslado, valorar la flexibilidad como parte de la remuneración total y preguntar si la presencialidad era negociable. Como sugiere Frederick (2005), pensar analíticamente implica resistir la primera respuesta que viene a la mente cuando la situación exige una segunda mirada. Sin embargo, la literatura de procesos duales también ha demostrado que las personas no se desvían de la racionalidad por falta de inteligencia, sino por la existencia de límites de atención, hábitos cognitivos y el uso de atajos mentales (Stanovich & West, 2000). Lo que Herbert Simon (1955) denominó “racionalidad limitada”.

Cabe resaltar que esto no significa que la intuición que nos provee el Sistema 1 sea inútil. La intuición, en su versión positiva, permite responder con agilidad, automatizar rutinas y ahorrar energía mental, siendo confiable si ésta surge de la experiencia acumulada en ambientes relativamente estables y con retroalimentación clara. Kahneman y Klein (2009) coinciden en este sentido en que la “intuición experta” aparece cuando el entorno tiene regularidades que pueden aprenderse y cuando la persona ha practicado lo suficiente para reconocer patrones. Por eso puede ser razonable confiar en la intuición de un bombero experimentado, un médico con años de práctica o un contador que detecta rápidamente si los estados financieros poseen inconsistencias.

En mi caso, puedo confiar parcialmente en intuiciones relacionadas con tareas conocidas. Por ejemplo, percibir si una explicación económica no está siendo comprendida del todo, anticipar errores en un modelo económico o notar que una propuesta escrita carece de coherencia interna. También gracias a las herramientas del Sistema 1 puedo enviar recordatorios periódicos, actualizar una base de datos recurrente, identificar un error visible en un texto o reaccionar ante una solicitud inesperada. También sostiene mi vida académica cotidiana en la medida en que me permite leer señales de una audiencia, reconocer una pregunta repetida o resolver operaciones simples sin interrumpir mi flujo de trabajo. Sin esas automatizaciones, mi vida profesional sería demasiado lenta. En otras palabras, la intuición no es un enemigo: es una herramienta de eficiencia.

Sin embargo, no todas las intuiciones merecen el mismo trato. Cuando la decisión es compleja, poco frecuente, emocionalmente cargada o con consecuencias de largo plazo, la intuición debe ser tomada como una hipótesis inicial, no como una conclusión. Tversky y Kahneman (1974) mostraron que, bajo incertidumbre, usamos heurísticas como representatividad, disponibilidad y anclaje, útiles para simplificar problemas, pero capaces de reproducir errores sistemáticos. En decisiones financieras, esto nos puede llevar a invertir en una empresa porque nos gusta su producto, a sobreestimar un riesgo porque recordamos un caso reciente o a quedarnos anclados en un precio inicial. Adicionalmente a esto, el Sistema 1 puede alimentar primeras impresiones injustas, así como estereotipos que no nos permiten tomar decisiones objetivas (Kahneman, 2012).

El corolario de todo esto es que, tanto en finanzas, como en nuestra carrera, estudios, o la vida diaria, la intuición provista por el Sistema 1 puede abrir una conversación, pero no debería cerrarla. Es decir, las decisiones rutinarias pueden apoyarse en el Sistema 1 mientras que las decisiones de mayor peso deberían pertenecer al Sistema 2, apoyándose mutuamente cuando la situación lo exige. Lo interesante es que, de acuerdo con Kahneman, ambos sistemas de hecho trabajan de forma conjunta porque muchas decisiones que tomamos mezclan generalmente intuición y análisis. Por ejemplo, las emociones (Sistema 1) influyen en cómo razonamos (Sistema 2), y a la vez el pensamiento consciente puede modular los impulsos automáticos. Por ello, esta distinción que hace el autor de la existencia de dos sistemas no debe entenderse como la presencia de dos órganos separados dentro del cerebro, sino como una metáfora útil que nos ayuda a comprender cómo alternamos entre respuestas inmediatas y razonamientos pausados en nuestro día a día.

El verdadero problema aparece cuando dejamos a nuestro Sistema 1 decidir deliberadamente sobre asuntos que requieren cálculo, comparación y perspectiva temporal, alejándonos del pensamiento crítico. El riesgo de esto no es sólo la ceguera por falta de atención que nos impide ver elementos evidentes del entorno, sino que la vida quede simplemente gobernada por respuestas rápidas, automáticas, pero no necesariamente adecuadas, llevándonos a decisiones precipitadas y a la reproducción de prejuicios (Simons y Chabris, 1999). En mi caso, en particular, el riesgo no fue solamente aceptar un trabajo con costos ocultos; fue no haber construido un mecanismo de decisión que me obligara a detenerme para que el Sistema 2 pudiera intervenir a tiempo.

De esta manera, la principal enseñanza que extraigo de Kahneman y su obra es que pensar mejor no significa tratar de ser un “Econ” a toda regla, tampoco significa desconfiar siempre de uno mismo, sino aprender a desconfiar en los momentos adecuados. No basta con que algo “se sienta” correcto. Hace falta comparar opciones, explicitar supuestos, estimar consecuencias y, cuando sea posible, pedir una mirada externa. Mi desafío entonces no es apagar la intuición, sino construir señales de alarma para que cuando una decisión sea irreversible, costosa, compleja o demasiado atractiva a primera vista, precisamente allí me vea obligado a detenerme a pensar. En esa pausa, en ese pensar despacio, empieza realmente la posibilidad de decidir mejor.

Referencias bibliográficas

Frederick, S. (2005). Cognitive reflection and decision making. Journal of Economic Perspectives, 19(4), 25-42. https://doi.org/10.1257/089533005775196732

Kahneman, D. (2012). Pensar rápido, pensar despacio. Debate.

Kahneman, D., & Klein, G. (2009). Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree. American Psychologist, 64(6), 515-526. https://doi.org/10.1037/a0016755

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-291. https://doi.org/10.2307/1914185

Simons, D., & Chabris, C. (1999). Gorillas in our midst: Sustained inattentional blindness for dynamic events. Perception, 28(9), 1059-1074. https://doi.org/10.1068/p281059

Simon, H. (1955). A Behavioral Model of Rational Choice. The Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99–118. https://doi.org/10.2307/1884852

Stanovich, K., & West, R. (2000). Individual differences in reasoning: Implications for the rationality debate? Behavioral and Brain Sciences, 23(5), 645-665. https://doi.org/10.1017/S0140525X00003435

Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185(4157), 1124-1131. https://doi.org/10.1126/science.185.4157.1124